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ERP，即企业资源计划，*早于由美国知名的计算机技术咨询和评估集团明确提出。其主要内容是将企业内部所有资源整合在一起，对订购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源展开规划，从而超过*欠佳资源人组，获得*欠佳效益。

记者8月16日从2007中国石油和化工行业信息化发展大会上得知，中石油等国内大型石化企业已把前进ERP系统列为其“十一五”规划。不少化工企业也早已启动这一项目并借此受益。那么，这些化工企业获益在何处呢？订购费用以求掌控多数化工企业归属于典型的流程型生产方式，订购部门必需确保生产所需的原材料的供给。

由于多数化工企业所需的原材料订购周期长，企业又必需确保订购提早期内的生产供给，所以每次原材料的订购数量都相当大，必须动用大量的订购资金。上海氯碱化工股份有限公司每月有大量的材料订购，如何掌控订购和订购费用的再次发生，仍然是该公司管理者*无以处置和*困惑的问题。

为此，该公司在2006年3月与北京华夏新的约软件股份有限公司就ERP项目的实行达成协议共识，启动了该公司发展史上*大的信息化工程。随着ERP软件的顺利上线，该公司各生产车间和各科室在必须材料的时候，可以动态查找现有库存数量。部门主管在材料申购单审核的时候，ERP软件将同时表明市场需求数量，订购单价、订购金额、本部门本月早已再次发生了多少订购费用，否远超过了部门支出等信息。通过用于ERP软件，该公司的几百个成本表仅有必须一天时间就能出来。

除了上海氯碱，沈阳化工集团、南宁化工股份有限公司、北京统一石油化工有限责任公司、中国石油化工股份有限公司、福建东南电化股份有限公司先上了ERP项目后，订购成本皆有所上升。其中沈阳化工集团在上项目后当年订购费用上升近18%。构建了跨地区管理潍坊亚星化学股份有限公司的ERP项目是2006年6月启动的。

此前，该公司共计新的杨家两个厂区，相距8千米，很多数据无法及时分享，给日常管理带给了很多困难。上了ERP后，公司各仓库的库存数据及财务数据在权限范围内获得了及时分享。

亚星公司在世界各地有很多办事处，而各办事处都有库房。在手工处置时，总厂根本无法及时掌控办事处库存情况。

上了ERP后，公司将各办事处仓库也划入了ERP项目中，各办事处通过远程相连必要处置各种产品拨给及销售业务。企业老总在任何地方都可以告诉各办事处产品库存和销售情况。

总部与生产分厂分别处在北京和安徽的淮北市双元肥业有限公司，也在上ERP项目后解决问题了动态的远程控制和管理难题。广州橡胶企业集团有限公司与新中大公司签下，使用新中大对话管理i6系统为其建构统一的集团信息化系统，转变现有的集团及辖下各公司由于应用软件参差而导致的管理中的系统问题，协助其在集团内部构建统一核算、统一经营和统一决策指挥官，同时对国有全资或有限公司企业实施财务、营销数据动态监控。

人为介入深感增加河南心连心化工有限公司的一期ERP项目是2005年8月启动的。氮肥企业订购中主要的原材料是煤，而原煤的计价仍然是心连心公司的难题。

他们每天运煤的车辆很多，原煤计价要考虑到的因素很多，还包括水分、含硫量、相同碳、粒径比等，每个因素对应的数值不同时要扣减有所不同的系数。这就大大增加了原煤计价的计算出来可玩性和工作量。因此公司被迫又在手工业务流程中构成一套简单的内审工作。由于数据经手人多，经常出现工作积压、单据遗失、计算错误。

构建了ERP后，原煤计价工作做日清日结，煤价计算出来自动已完成，*大限度地增加了人工干预煤价计算出来的现象。历史数据可以随时查找，便利了对原煤供应商的考核评价和供应商对计价过程的查找拒绝。该公司因此提升了原煤计价的工作效率，大大降低原煤订购的可选成本，使原煤计价准确率提升到100%，防止了每年极大的隐性资产萎缩。

四川省金路树脂有限公司的原材料除去环节过去几乎由司磅员操纵结果，而质检过程中也不存在诸多人为主观介入，企业隐性损失极大。2005年3月，公司启动ERP项目后，除去拒绝每车进出都要过磅，系统必要从地磅上收集数据转入系统，并详尽记录每辆车两次过磅的时间，*到秒。除这两家企业之外，石家庄金石化肥有限责任公司、深圳松辉化工有限公司、重庆江北化肥有限公司等也在上了ERP系统后，彻底解决问题了数据不精确、不及时的问题，强化了业务流程的掌控，*大限度地增加了人为介入。

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